La última tienda de blockbuster: lecciones de innovación y disrupción en modelos de negocio, por Ricardo de la Piedra – Diario Gestión (PER)

Foto: EFE

Creo que muchas personas con más de 25 años recordamos haber ido a una tienda Blockbuster a alquilar una película y comprar las “provisiones” para una noche cinematográfica en casa. Creo también que muchos de los que vivimos esa experiencia pasamos por el flagelo de devolver la película fuera de plazo y que nos cobren, de manera desvergonzada y desproporcionada, una penalidad de casi lo que costó sacar la película por el periodo inicial.

El cofundador de Netflix Reed Hastings también tuvo esa experiencia en el año 1997, cuando se demoró en devolver la película Apolo 13 y le cobraron 40 dólares. La indignación lo inspiró a crear Netflix y volverlo con el paso del tiempo en el indudable líder y reemplazo de las tiendas de alquiler de videos como la (casi) desaparecida Blockbuster. Digo casi, porque hace unos días se publicó en varios medios que había cerrado la penúltima tienda en Morley, Australia, dejando como último bastión a una tienda en Oregon, Estados Unidos.

1.         Los comienzos y el concepto de disrupción: mientras a inicios de este siglo Blockbuster disfrutaba de su posición de líder y prácticamente monopólica en el mercado, Netflix buscaba la forma de ser innovador y disruptor. Convenientemente, la creación del emprendimiento coincidió con la introducción del concepto de disrupción por el econometrista de Oxford, MBA y profesor de Harvard Business School Clayton M. Christensen, quien sustentaba que ser disruptivo a través de la innovación podía ser la clave del éxito en muchas industrias para las startups.

En palabras del propio creador, la disrupción implica un proceso en que un jugador menor, nuevo o pequeño (el emprendedor/startup) es capaz de amenazar las posiciones de dominio de jugadores o empresas clave en determinada industria. Así, en base a este concepto, los fundadores de Netflix apostaron por un sistema de delivery del novedoso DVD, un algoritmo de recomendaciones y la firma de alianzas estratégicas con Toshiba, Sony y HP para los clientes que compraran un reproductor de DVD.

2.         El inicio del fin: Lo que pocos saben es que en el año 2000, cuando Netflix tenía un valor aproximado de USD 5 millones, Hastings decidió acercarse a Blockbuster (valorizada en USD 4.5 billones) para juntar sus modelos de negocio. Así, se propuso que Netflix sea el “brazo digital” de Blockbuster, sujeto a que se respetara la independencia del modelo de negocio que realizaba (suscripción). Como opción residual, ofreció la empresa en USD 50 millones, bajo una valorización de apuesta a futuro.

Esto no tuvo ningún sentido para Blockbuster en esa época. Al respecto, el propio CEO de Blockbuster declaró en ese momento que no veía factible alguna alianza o adquisición, debido a que el modelo de suscripción quitaba una de las principales fuentes de ingreso de Blockbuster (la penalidad por mora en la devolución), además de restar valor a los principales activos de la empresa en ese momento (las tiendas). En ningún momento vieron a Netflix como competencia, debido a que se trataba de otro modelo de negocio.

Tomando en cuenta que hoy Netflix tiene un valor aproximado de 160 billones, con 150 millones de suscriptores y opera con solo 5,800 trabajadores aproximadamente, esta historia nos lleva a algunas interesantes reflexiones, aplicables a cualquier negocio o industria:

1.         Los modelos de negocio, por más que funcionen, tienen que estar en constante innovación y cuestionamiento. Si bien distintas empresas pueden tener modelos de negocio diferentes (como en este caso), siempre se debe verificar si el público o mercado que atacan es el mismo. Esto fue subestimado por Blockbuster, y como consecuencia perdió a sus clientes y entró en bancarrota.

2.         Blockbuster no pudo ver que la tecnología se movía hacia el streaming online, y por lo tanto debía adecuar su modelo de negocio a través de su implementación orgánica o a través de una adquisición vertical.

3.         Para Blockbuster, el modelo de streaming era un negocio secundario respecto al de sus tiendas. La prioridad fue mantener y no canibalizar el modelo vigente, con más de 3 mil tiendas y penalidades a clientes, pese a la clara tendencia del mercado. Esto demuestra que los directivos no solo perdieron la oportunidad inicial de actualizar el modelo de negocio, sino una fuerte reticencia a la innovación y disrupción.

¿Qué hubiera pasado si Blockbuster hubiera tomado el trato de Reed y hubiera comprado Netflix ?

Si bien sabemos que el futuro es incierto, no queda claro si los accionistas y directiva de Blockbuster tenían el perfil para hacer de Netflix lo que es hoy. Quién sabe, de haberse dado el deal tal vez no podríamos sentarnos después de leer esto a ver alguna serie o película mientras esperamos la siguiente temporada de Stranger Things.