La fiction collective ou le défi de la transformation, por Philippe Silberzahn - FrenchWeb

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Pourquoi une organisation est-elle si difficile à transformer?

La question continue de défier les directions générales de nombre de nos grandes entreprises. En grande partie, la difficulté provient du fait que ce qui fait la spécificité d’une organisation, le fait d’être un artefact (objet artificiel) social, n’est pas reconnu. Voir l’organisation sous cet angle, plutôt que comme une machine ou comme un nœud de contrats, ouvre pourtant une piste intéressante et fournit la clé manquante de la transformation.

Une organisation est un artefact social. Kesako? Un artefact est une création artificielle, quelque chose qui n’existe pas à l’état de nature. Comme l’observait Herbert Simon dans son ouvrage Les sciences de l’artificiel, la plupart de ce que nous avons autour de nous et de ce qui nous entoure est artificiel. Même un champ labouré est quelque chose d’artificiel, créé par l’Homme.

Les humains ne sont pas les seuls à construire des artefacts. Sans parler de l’abeille, bien connue, on peut citer cet oiseau d’Afrique du Sud qui construit des nids sophistiqués permettant à des centaines d’oiseaux d’avoir chaud la nuit. Son nom? le républicain social! Ça ne s’invente pas.

Mais ce qui est vraiment spécifique à l’Homme, c’est l’artefact social: c’est une construction abstraite qui n’existe que par les croyances de ceux qui y adhèrent. Une organisation est un exemple typique d’artefact social. Là encore les animaux sont eux aussi capables de s’organiser pour fonctionner collectivement: cela peut se faire de manière relativement simple, et fonctionner à très grande échelle, comme avec les fourmis ou les abeilles, ou de manière plus complexe mais fonctionner à plus petite échelle, comme avec les singes ou les éléphants. Mais l’être humain est le seul qui puisse créer de sociétés sophistiquées à très grande échelle.

C’est ce qu’explique Yuval Noah Harari dans son remarquable ouvrage Sapiens en ajoutant que cette capacité explique la domination par l’Homme du monde animal. Contre un mammouth, un homme n’a aucune chance. Mais contre dix hommes qui savent s’organiser pour la chasse, c’est le mammouth qui n’a plus aucune chance. Et dix mammouths contre dix hommes n’auront aucune chance non plus, car dix mammouths restent dix individus, tandis que dix hommes forment un groupe coordonné, imbattable. Et si dix hommes ne suffisent pas, la fois suivante, ce sont cent hommes, voire mille s’il le faut, qui viendront et qui seront organisés. Et on appellera ça une armée.

La question que pose alors Harari est la suivante: qu’est-ce qui permet à l’homme de créer et faire fonctionner des groupes complexes? Sa réponse est fascinante: c’est la capacité à créer une fiction collective (qu’il appelle aussi mythe). Il ajoute: « Pour établir des organisations complexes, il est nécessaire de convaincre des étrangers de coopérer les uns avec les autres. Cela ne se produira que si ces étrangers croient en des mythes partagés. »

D’après le Larousse, un mythe est un ensemble de croyances, de représentations idéalisées autour d’un personnage, d’un phénomène, d’un événement historique, d’une technique et qui leur donnent une force et une importance particulières.

L’organisation est la forme la plus achevée de mythe collectif. Elle est parfois idéalisée autour de son fondateur; d’événements historiques comme des réussites, des échecs, des catastrophes; et d’une technique, comme l’automobile et la chaîne d’assemblage de Ford. En particulier, le mythe d’une entreprise particulière repose sur un modèle mental de la réalité qui se traduit notamment par son modèle d’affaire, c’est à dire une proposition de valeur, un modèle de profit, ainsi qu’un ensemble de ressources, de processus et de valeurs. Tout ceci traduit la façon dont l’entreprise se représente la façon d’interagir avec son environnement, qui est acceptée par l’ensemble des parties prenantes impliquées.

Notre réalité, au contraire des animaux, est donc essentiellement une réalité d’artefacts, et en particulier d’artefacts sociaux.

Comment faire qu’un très grand nombre d’individus en arrivent à croire en des mythes partagés? Dans la sphère économique, c’est le résultat de l’action des entrepreneurs. On retrouve cette idée dans le 5e principe de l’effectuation, la logique des entrepreneurs, intitulé « le pilote dans l’avion ». En disant que l’entrepreneur est un pilote dans l’avion, l’effectuation signifie par là qu’il n’attend pas passivement que les événements se produisent. Il ne souscrit pas aux croyances dominantes. Il ne voit pas l’environnement tel qu’il est, mais tel qu’il pourrait être, ou plus précisément, tel qu’il voudrait qu’il soit. A un mythe dominant, il oppose un mythe alternatif qu’il construit progressivement et s’attache à rendre réel en devant un transformateur actif de son environnement. Et cette transformation se fait par la création d’artefacts sociaux: produits, marchés et bien-sûr organisations. L’action d’Elon Musk dans le spatial est typique de cette création de mythe alternatif.

Une organisation est donc un objet extrêmement sophistiqué. C’est bien plus qu’une somme de contrats, eux-mêmes de bons exemples d’artefacts sociaux. C’est une fiction complexe dans laquelle un grand nombre de parties prenantes croit, et cette croyance est la condition de son fonctionnement et de sa pérennité.

C’est aussi pour cela qu’elle est difficile à transformer. Harari note en effet que pour changer un ordre existant imaginé, nous devons d’abord croire en un ordre imaginé alternatif.

De même que l’entrepreneur « disrupte » une industrie existante en imaginant un mythe collectif alternatif au mythe dominant de l’industrie, de même la transformation d’une organisation passe-t-elle par la création d’un mythe alternatif au mythe de l’activité historique. Et de même que l’entrepreneur se heurte à la force de l’industrie existante, de même la création d’un mythe alternatif au sein d’une organisation ne va pas sans difficulté car un conflit va nécessairement naître entre l’ancien et le nouveau mythe. Que l’on songe à Kodak et à sa difficulté à faire émerger le mythe d’une photographie sans film au sein d’une entreprise qui vit de la fabrication des films.

La difficulté de la transformation réside donc principalement dans ce conflit et sa résolution est difficile. Mais une chose est sûre: le point de départ de toute transformation est l’identification et la caractérisation du mythe actuel, c’est à dire la prise de conscience de l’identité organisationnelle et de son modèle mental, qui sont en quelque sorte les points d’entrée dans le système.